Gunther Verheyen is an independent Scrum Caretaker and Workplace Humanitarian on a journey of humanizing the workplace.
Some friend
This past year 2010 our paths may have crossed. It might be that we met, spoke, mailed, discussed, wrote, twittered. It might be that you just read some of my blog notes.
Let me thank you for it. Because, no matter what size, it was a stone that changed the direction of the river that is my life.
I hope you will have a wonderful and fun 2011… Stay connected. You are the world, you are my family.
ps. The favorite 2010 christmas present I got… ^
Onlangs gingen we (voor de tweede maal al, jawel) in ons leven naar Disneyland Parijs. Het was de verjaardagskeuze van onze oudste zoon.
Goed op tijd (lees: ontieglijk vroeg, ook wel te laat gewerkt de avond ervoor) vertrokken we. Of het ermee te maken had, weet ik niet, maar we misten enkele snelwegborden, en dus de juiste afslag. Stress. Na een kleine omweg vinden we toch de blokhutten van Davey Crockett.
We houden ons sterk ondanks de drukte en het aanschuiven. En we maken al enkele plannetjes waar: de piratenboten, de disney-trein en de (laatste) Halloween parade. En we sluiten tijdig af met eten in het Rainforest restaurant.
De blokhut dient zijn doel (namelijk drukte vermijden), maar het ontbijt is gene vette. Breakfast à la française. In het park kopen we een Clone trooper geweer voor zoon #1. En alhoewel zoon #2 Star Wars figuren kiest, blijkt hij kort daarna ook duidelijk behoefte te hebben aan een geweer. Het wordt een Buzz Lightyear geweer.
Nadat we lekker niet verdwalen in Alice’s vreemde labyrint, gaan we (kleine zus inbegrepen) voor een ritje met Peter Pan. Het is al namiddag als we onze Buzz shoutout fast passen gebruiken. En we ontdekken de echte hyperspeed met de Star Tours. Zoon #1 vraagt zich af hoe die Jedi’s dat toch uithouden. Zoon #2 heeft duidelijk niet het juiste geweer. Moest ook een Star Wars geweer zijn. We zoeken de warmte op van een raa
r restaurant; waar je je dessertje niet moet betalen omdat je enkel koffie bestelde. Zoon #1 besluit nog enkele verjaardagscenten te spenderen aan Toy Story toy soldaatjes. Best wel grappig. Na het roze, groene en de rolschaatsbediening van Annette’s hamburgerrestaurant zijn we echt wel uitgeput.
En dan blijkt de auto nog gepikt ook. Of alleszins toch elders te staan dan we ons meenden te herinneren. Of is het Bambi gedeelte van de parking groter dan we dachten. Met als gevolg: totale uitputting. Maar tevreden kids. Zoon #2 vraagt zelfs niet meer naar Plop.
Ach, er zijn leuke attracties in Disneyland. Als je er in geraakt na een acceptabele wachttijd. De Armageddon filmsimulatie bleek voor zoon #2 een waar… armageddon. Gelukkig was er daarna Toy Story playland. Nieuw, okeeeee. De hondenrups kunnen we nog net aan. Waarna we op zoek gaan naar Pinochio, Sneeuwwitje en een warme thuis. We storen ons aan de eenvormigheid in winkels en in eten. En de village is te ver in wandelafstand. Getergd gezin met een spierzieke en een Pooh-hersen-zoon waar zelfs de normaalste communicatie niet steeds mee lukt.
Pfff. Stoom afblazen. Na wat wel een overlevingstocht lijkt in een pretparkjungle die via mentaal-fascistische mediaindoctrinatietechnieken aan kinderen wordt ingeprent als een must van te veel stappen en te lange afstanden. Enfin, trots dat we het deden, voor ons gasten. Onze wereldse eenzaamheid weer eens getrotseerd. Ons boven het sociale onvermogen gezet van de medemens om zelfs maar te beseffen dat het meest evidente voor onze jongens helemaal NIET evident is. De bovenmenselijke betrachting van een speciaal normaal leven.
My daily business is software development. I live, breath and practice it from the evil and deviant perspective of Scrum. Scrum is a lightweight framework for complex product delivery. Although the focus is on a product being created, built, maintained, much software development work is organised in projects. There is -semantically- nothing wrong with a ‘project’ in itself. A ‘project’ can be described as a focused endeavour towards an objective. The real problem in the world of IT is the past, and at many places still current, interpretation and definition of a project as a ‘fixed price’ project, a project in which price, scope and time are fixed. A viable return on a project however can only be achieved by balancing 3 elements: time, scope and budget. If there’s no active balancing act (one of the elements is forced or twisted beyond some boundaries) the only element remaining that can vary is… Quality.
Sidenote: if there are no frequent, intermediate releases -see the time constraint- there is also no guarantee on the optimization of value, regardless whether the 3 expectations of end_time+budget+scope are met.
I used to illustrate this ‘fixed price’ mechanism by representing a project as a machine with 4 levers, where the lever for Quality is non-negotiably fixed at ‘High’. As the operator can only move 2 levers at the same time, the last, free, lever will automatically re-position. Trying to fix the last lever will break the machine.
Although I still like my machine metaphor, let me hereby revert to the more known iron triangle. And let me start by emphasizing that, although unfortunately often forgotten, there is a 4th element, the inner element, Quality! My triangle with its three project controls on the legs is a music triangle. If one of the legs is deformed, clinging the triangle will lead to an ugly, out of tune, non-qualitative sound. Fixing scope, time and budget will lead to a terrible sound.
Let me use the iron triangle representation in another area to explain where another ugly sound originates from.
In my software business there is a typical and deluding career path, i.e. the virtual ladder that forces people on the path of ‘growing’ from developer to analyst to project manager (and beyond). Scary, enforcing the Peter Principle like that. I fight this unfortunate hierarchical vision by always referring to ‘roles’, and never ‘positions’. And ‘roles’ have everything to do with talent and insights, and not with bossy importance.
My triangle of Valuation illustrates this vision upon the core idea that every person should look for a balance in (1) interests (the love for a ‘role’), (2) the talents to perform well and the ability to do it in an appropriate (3) (working) domain. The outcome of such balanced iron triangle will be proper Valuation, the fact that people feel and are respected. Respect should be interpreted in a broad sense, i.e. financially & in various non-material ways.
Does this model solve everything? Of course not. One’s talents might be big in a domain that the person doesn’t care about. Or a person may believe in having a certain talent, that aligns with his/her interests and make it a working domain. And still not be valued. Might be that your talent isn’t what you hoped it is. Might take time to get valued. Might never come. If you’re happy and having FUN, you might not care and keep believing.
An Agile approach to Human Resources policies does not only respect people (as individuals and as Teams) and promote sustainable pace (to name a few). But well performing in ‘Roles’ will be valued more than striving for positions, and the iron triangle of (work) Valuation is a better reference model to have a good (frequent) dialogue over the balance in it, job satisfaction, performance and… Valuation.
We are no longer used to snow in Belgium. It’s only the second year (in a row) that we even have snow in winter. After years of no more than only a couple of snowflakes. So, traffic gets stuck, planes stop flying, roads become slippery, cars don’t start anymore and everybody starts complaining, preferably at the government (Couldn’t they have foreseen this? Where are the countermeasures? Well, the countermeasures were certainly taken far too late).
Well, I don’t. Winter is what happens and I am very willing to take the bad sides with the beautiful views. Here’s a fragile rosebud, covered in snow and ice. A quick SnowPhoto series of cold pictures at my Mac Gallery. Seen how we look after the poor little birds?
Summer 2004. My wife and I quickly (and shortly) escape some incredibly hectic days (years, weeks) of work/projects. The night train takes us to Avignon, where we end up in the last days of the yearly festival of art and theatre. Lovely atmosphere.
At a sort of market we run into an art work that we can’t let go of. Big etches. The merchant, an adorable gallery keeper from Paris with a traveling… galery, tells us that it is called Leta (the old Greek river of dreams) by Polish artist Anna Sobol-Wejman. We just love it, have a little negotiation over the price and take it home. Not so easy via TGV, I can assure you. But wonderfully scratched dreams in our house now.
The art traveler however must have a good administration as we recently (2010) received a notification for an exposition of Anna Sobol-Wejman in Paris. Look at the great work reproduced on the invitation.
Before joining Capgemini Belgium in March 2010, the VP of Technology Services gave me a book that was co-authored by Andy Mulholland, CTO of Capgemini global.
Mashup Corporations (The End of Business as Usual) turned out to be a curious book. 
It has a story line, but it’s not a novel. It’s not a highly literate, fictional or romantic piece of work, but a very direct and effective tale about… technology. About uplifting technology to Service-Oriented Business Transformation.
The authors describe the transformation process of a fictitious company. Vorpal inc. is an important, but very traditionally organized, player in the market of popcorn popper machines. It enters new markets through the use of its ‘shadow IT’, leading to a top-down transformation to fully service-oriented operation, in order to cope with the continual changes and new demands of the new channels. It thereby builds new internal structures and more integrated (win-win) external relationships.
Vorpal makes the shift from ‘hub IT’ to ‘Edge IT’ on the wagon wheel:
(1) The ‘hub’ holds core enterprise data, clear and predictable processes and monstrous applications to maintain it;
(2) To reach new businesses, Enterprise applications are customized and refined;
(3) The ultimate level of flexibility and dynamism is achieved by opening up to new worlds via controlled services.
Agile is only briefly mentioned in the book, but in my Scrum Evangelist opinion, Agile development methods are the perfect match for this transformation. Deliver quickly, with high quality but on a less formal base. Go to market, learn and adapt.
This book should be on the reading list of every CTO or CIO !!!
Note: You can download my full paper on the book and the link to Agile.
I also published the complete story on the Capgemini Technology Blog, for our Business As Unusual program:
It’s a strange, yet wonderful, world, our world of Software Development. Where success is often considered a coincidence, a lucky shot and too anecdotal to believe. Although I have a proven track record of successful projects with Scrum (figures and data included) I still try to present various angles to my results. Here’s my perspective on Risk & Quality…
In a traditional project, a number of phases and activities are typically performed separately and sequentially, upon the belief that extensive descriptions, signatures, sign-offs and hand-overs assure a good result. However, as practice shows, users and customers don’t realize what they’ve asked, described and signed until they get their hands on it. In the absence of that, risk just piles up. And when the usable application finally becomes available, all additional work, rework, tasks or activities will immediately force the project out of time and out of budget.
In our Scrum projects we slice the work in timeboxed iterations (Sprints). We re-organize the typical IT activities drastically because we perform them daily, in parallel and in every Sprint. We build and demonstrate working software at the end of each Sprint. Feedback and change is processed in the next Sprint, keeping us at all time in line with (changing) expectations. But, it’s true, we do not spend countless effort and time on upfront work. Risk therefore seems high at the start, but upon delivered results it will quickly decrease and keep steadily decreasing:
The ultimate evidence of quality is in working software. As we deliver that frequently, functional quality can be easily determined (and quickly improved). Business Value therefore continuously accumulates where in a traditional approach it is more delivered as a big (disruptive) burst.
The underlying technical quality of the software is assured by the daily, integrated testing and the application of good ‘engineering standards’. We implement these standards with our (daily performed) “Quality Loops”:
When creating a presentation on the above, I started a little experiment with the recording option of PowerPoint (version 2010) and succeeded in creating a movie of my presentation. And however improvised and somewhat rudimentary it may be, I’m just gonna leave it like that…
We schrijven 19 januari 1919. Nijinski danst zijn laatste dans. Een benefiet voor de slachtoffers van WO I. Nijinski, in zijn laatste dans meer oorlog dan slachtoffer of god, verblijft dan al een tijdje in Sankt Moritz. Die dag, die periode, werd treffend beschreven door Arthur Japin in Vaslav. Ik herlas er de ongecensureerde Dagboeken van Nijinski door. Naar de originele geschriften die zijn (bejaarde) dochters pas in 1995 vrijgaven voor volledige publicatie. Eerder waren de dagboeken enkel beschikbaar in een bewerking door Romola Pulzsky uit 1936, toen zij fondsen verzamelde voor de verzorging van haar zwijgende echtgenoot.
De cover van het boek toont alvast 2 (spiegel)beelden van de man. Het derde beeld, het beeld dat ontbreekt, is dat van de god. De aanbeden danser. Want er zijn 3 ijdele verschijningsvormen die de dagboeken beheersen: Nijinski die onverbloemd de waarheid zegt, Nijinski die de waarheid verbloemt en Nijinski als bloem van zijn eigen waarheid.
Gelukkig is er het voorwoord van Rudy Von Dantzig, fameus danser en choreograaf. Zelf dansleverancier voor Rudolf Noerejev, bij het brede publiek na Nijinski allicht de bekendste balletdanser. Het voorwoord schetst krachtig het heftige levensverloop van Nijinski, wat helpt om de 3 verschijningvormen enigszins te onderscheiden.
Het helpt om te zien dat Nijinski voortdurend een aantal zaken lijkt te willen wegwerken, wegmoffelt achter het excuus van god. Een vreemde vorm van schuldgevoel over roem, geld, aanzien. Alsof hij het niet had. Andere terugkerende thema’s zijn het (opkomend) socialisme, de bolsjevieken, vlees eten (bij voorkeur niet), Tolstoij en Dostojevski, politieke namen (uit het tijdschrift dat hij vermeldt?), zijn Pools-Russische roots. Nijinski vertelt meermaals van de afgrond waar hij net niet in viel dankzij de takken van een ongeziene boom. Doorlopend insinueert hij geen woorden nodig te hebben om mensen te horen. Want hij kijkt in hun ziel. Hij bezit, zo begrijpen we, een ongesproken voelen dat zorgt voor een verstaan zonder taal, over (zelfs vreemde) talen heen.
Ik ben geen revolver. Ik ben God. Ik ben liefde. Ik wil de dood van het verstand.
Nijinski schreef op korte tijd drie schriften vol, waarvan het laatste aanvangt op 27 februari 1919. Koortsige schrijfsels, aaneengesloten teksten, opgesloten teksten van waanzin. Vaak zijn het dus inner-mentale afrekeningen met onverwerkte frustraties. De onmacht tegenover Diaghilev. De bevrijding door Romola. De voortdurende tegenkeringen. Jij bent wijs, jij bent dom. Gemengde gevoelens tegenover zijn echtgenote, zijn schoonzus, zijn schoonmoeder-van-adel en haar Oskar. Tegenover doktor Fränkel. Hij wilde erachter komen of ik krankzinnig ben. Hij is ervan overtuigd dat ik niet helemaal in orde ben. Maar Nijinski weet dat hij (Fränkel) zelf niet in orde is door signalen zoals nerveus gedrag, roken, vlees eten, etc. Nijinski beschermt zich tegen hun dodelijke zelfzekerheid met zijn goddelijke betweterigheid. En ritmisch-dadaïstische gedichten. Maar alhoewel hij de gedaante verkiest van een prediker van Liefde, van gevoel boven denken, van overgevoelig voor gevoel, voorvoelt hij toch op dramatische wijze de dreiging, en zijn eigen ondergang.
Ik weet wat de dood is. De dood is uitgedoofd leven. Mensen die hun verstand verliezen noemt men uitgedoofd leven.
Hij voelt zich wegglijden, maar beschrijft toch treffend de samenzweringen in zijn omgeving. Lucide, zoals in zijn bespiegelingen over verleden, politiek, dans, literatuur en rede (Tolstoij, Schopenhauer, Dostojevski, Nietzsche), zijn notatiemethodieken voor dans.
Ik ben geen Schopenhauer. Ik ben Nijinski. Ik ben Nijinski, en niet Christus.
Terwijl hij zich vergelijkt met Prins Mysjkin, de (niet-)Idioot van Dostojevski, blijft hij zijn liefde uitspreken voor Romola. Zelfs (letterlijk) op de vooravond van zijn vertrek naar Zürich, onder het vermoeden in een gekkenhuis te zullen worden gestoken. Wat uiteindelijk ook gebeurd is. Hoe gruwelijk kan het zijn? Hem wordt gevraagd afscheid te nemen van Kyra (maar dat ze hem nooit in de steek zullen laten) en toch stralen zijn schrijfsels daarover rust uit. Als hij zijn manuscripten, zijn waarheid, maar kan achterlaten. Waarna hij echt in zichzelf kan verdwijnen. En zijn gevoeligheden, zijn artisticiteit, met hem. Onkwetsbaar. En het moet gezegd, Romola heeft hem nooit in de steek gelaten.
Compulsieve neigingen, naar ‘t schijnt, die je zowel bij schizofrenen als bij religieuzen aantreft. Hoe godswonderlijk komen ze hier samen in 1 persoon. De god met de kleine hoofdletter, want Diaghilev is met hoofdletter. God als finaal excuus om aan de wereld van ongevoeligen te ontsnappen.
Ik was net als een paard dat met de knoet gedwongen wordt een zware last te trekken. Ik heb voerlui gezien die paarden doodranselden, omdat ze niet begrepen dat het paard geen kracht meer had.
Hier lijkt Nijinski zelf de link met Nietzsche te leggen. Een thema dat ook Arthur Japin in zijn Vaslav uitdiept via Nijinski’s bediende, Peter.
Ik vraag hulp en geen stoornis. Ik ben geen stoornis, ik ben hulp. Ik vertrek zo dadelijk…
We zijn begin maart 1919. Ultiem aan die ene afgrond aanbeland waar god dan toch geen boom met takken had geplaatst waar zijn danser zich aan had kunnen redden.
I have read The Machine That Changed The World, Poppendieck books and the great Lean Primer. I have had a Kanban training by David J Anderson. So I am not an expert on Lean, but still… knowledgeable. At least knowledgeable enough to detect that Lean is far too much confused with ‘eliminating waste’. In its turn mostly a faint excuse for ‘cost cutting’ by mislabeling workers as non-value adding. Quite tiresome.
From that popular misconception it is a long journey to the understanding that Lean is primarily about respecting People and optimizing Value and Quality. That adopting Lean requires to look beyond mere practices, but introduce a mindset and a culture that enables and encourages people to reflect on their daily work and self-improve.
The corner stones of any system claiming to implement Lean are People.
They work in a cross-functional way upon a practice of self-management. In a Go See style Manager-Teachers help people on the workfloor to understand Lean and self-management to build better products. The workers get to embody the spirit of Kaizen, the attitude (!) of continuously minding the process and looking for improvements. Every involved person can stop the line if a problem occurs, so the root of the problem can be immediately detected and countermeasures installed.
This refers to all people that contribute to the Product: customers, workers, teams, suppliers, managers. And implies the abandonment of traditional relationships based upon large volume purchases, big negotiation rounds and pressuring one another. Likely to end up with at least one strangled party. It’s about building relationships on profit (and risk!) sharing. Mutual growth.
To start with, I prefer Avoiding Waste over Eliminating Waste. At least it implies a subtle difference in timing on when to act… Furthermore ‘Waste’ refers to steps in the process, not to disposing of people.
But, naturally, waste can creep in. The base to detect it is Kaizen. But upon that base attitude, a good practice to structurally identify waste is Value Stream Mapping. The full process from ‘idea’ to ‘build’ is timelined. The Value Ratio (time on Value adding / Wasteful activities) is the baseline figure against which to improve.
Another hands-on method for root-cause analysis are the 5 Why’s. Keep searching for the deeper cause of a found problem, until the bottom is reached. And, although not much, it may require more than 5 attempts…
People work together in Team Rooms and apply Visual Management.
A very popular approach has become the Kanban board. Within Lean in general, a Kanban is a physical signal-card intended to optimize stock or inventory (just enough). The term ‘Kanban’ is however becoming more and more known as the name of the tangible method for software development.
Physical cards represent work items and are placed on a whiteboard to show the work-in-progress (‘WIP’), with limits per state. The Cycle Time is the total time for completing a work item. Work cannot be pushed down the line causing disruptions to the flow. Work is taken in on a Pull base. The Team focuses on optimizing the flow by removing piled up work, thus safeguarding the overall cycle time (i.e. timely delivery).
There is no definite end goal, no final process. The improvement itself is the goal. This however does not exclude installing a proven process at startup as a baseline implementation against which to endlessly improve and adopt installed standards. But the actual process, its phases, roles and states, must be constantly tuned to the actual situation. There is no standard Lean process template to be copied.
And Agile approaches like Scrum are a natural fit to these Lean fundaments. No mixed, but blended philosophies.
Dimitri Verhulst schreef ter illustratie en overpeinzing een verhaal bij elk van de zeven laatste zinnen die de gekruisigde aan het kruis uitsprak volgens één of andere vorm van testament.
De inspiratie werd hem aangereikt door het Ensor Strijkkwartet en hun uitvoering van Die Sieben Letzten Worte van Joseph Haydn. Het geheel werd parelachtig gebundeld in een lees- en luisterboek met de bespiegelingen van Verhulst, zowel geschreven als gesproken, en de muziekstukken door Ensor, zowel geschreven (partituren) als uitgevoerd.
L’introduzione
In 1786 -de altaren waren nog zonder dwaal- zag Cádiz de première van Joseph Haydns Die Sieben Letzten Worte Unseres Erlösers Am Kreuze.
Pater, dimitte illis, quia nesciunt, quid faciunt
Vader, vergeef hen, want zij weten niet wat zij doen
Vergeven? Zoals.. vergiftigen? Dat wel. Want die smeerlap, moordenaar en verkrachter van Rinus’ kind, wist maar al te goed wat hij deed.
Amen dico tibi: Hodie mecum eris in Paradiso
Voorwaar ik zeg u: heden nog zult gij bij me zijn in het paradijs
Omar is Hotel Problemski voorbij en staart naar de ijskoude zee van Zeebrugge. Hopende dat hij vanavond nog in het paradijs zal zijn. Zolang hij de container naar Londen maar vindt en… overleeft.
Mulier ecce filius tuus
Vrouw, ziedaar uw zoon
Thuis heeft Martha alles klaar voor de ontvangst van haar zoon. Als hij na het kamp ook de trein maar overleeft, zoals die andere wandelende skeletten. Morgen misschien, op de volgende trein.
Deus meus, Deus meus, utquid dereliquisti me?
Mijn god, mijn god, waarom hebt gij mij verlaten?
De avond van 11 februari 1983, een vrijdag, viel de hemel op de schedel van mijn vader. Ze was er vanonder, en had de zoon meegepakt. De teef.
Sitio
Ik heb dorst
Rosa, Rozeken, zijn meisje van 80 met kanker mag 24 uur niet eten of drinken na haar operatie. En als ze dorst heeft?
Consummatum est
Het is volbracht!
Een slecht leven was dat niet. Van de overblijver. De schrijver.
Maar zijn tijd is op. Het is volbracht. En hij is bang.
In manus tuas Domine, commendo spiritum meum
Vader, in uw handen beveel ik mijn geest
Zolang zij niemand het bevel geeft de stekker uit te trekken, zal hij er zijn. Straks dus niet meer. Volgens de volmacht van hun huwelijk.
Il terremoto
Kent u die mop van de homofiele olifant?
 | Borduurservice Belgi… on Ik ging op reis en ik… b… |
| Scrum Artifacts: Wha… on Meetings in Scrum, actually | |
| Zmiany w Scrum Guide… on There’s value in the Scr… | |
 | yy on A Foundation for the Future |
 | ServiceNow CSA Exam on There’s value in the Scr… |